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家电连锁的问题变局与应策中

2019-12-05 08:45:34来源:励志吧0次阅读

家电连锁的问题、变局与应策(中)

中篇:思考,连锁扩大中的转型 开题:百川归海非一路,千帆齐攒自成流,星弛电迈何其速,忽觉已失归海途 随着连锁行业的竞争激烈,很多连锁企业也在思考着,行动着。每每在看着那一张张利润变薄的财务报表的时候,真是别有一番滋味在心头。在手中有着充裕的现金流的时候,许多家电连锁开始悄悄行动。由于就全部中国的企业而言,企业多元化是败笔多胜出少,所以许多家电连锁在进行转轨阶段并不想过分高调。主要的考虑是出于保证主打产业的盈利,保住品牌价值稳健发展。 在发表上篇文章的时候,很多朋友多提到了,在现阶段,扩张实际是家电连锁无奈的选择。事实上,除家电连锁外,诸如华联、苏果、金鹰等何尝不是在高速扩张,只是由于生活用品、日用百货的市场容量要比家电市场大的多的多,这个特点使得任何一个百货、日用连锁很难垄断渠道,只能造成相对的强势。事实上,正如易好家的何炬公开扬言声称,新的市场运作手段,正在掀起新一轮家电业零售市场的洗牌运动。在一个竞争激烈的市场上,这个时期实际上是以微利运营的,但是这其实不妨碍家电业的盈利。目前而言,家电连锁的利润要依靠本身挖潜,实现开源节流,从粗放经营走向精细经营,这才是最终的道路。关于这个话题,我们将在下篇讨论。当然,有些朋友也提到家电连锁已认识到自己的问题。本文将讨论目前家电连锁根据本身发展主要趋势和优势而进行的变革和尝试,解析这些转向的优势与不足。由于作者的见识有限,不当之处,请各位同行指教。 商业地产,想说爱你不容易 商业地产几近是所有的连锁企业进行投资策略转移的首选,主要是由于: 1、连锁本身是做商业的,可以直接的通过本身的优势带动地产人气; 2、由于连锁开店都需要在比较成熟的地区,一般商业地产的投资巨大,只有比较成熟的品牌运营模式才可以降低经营风险,而一般经营成熟的连锁企业都有这方面优势; 3、连锁本身具有较好的资金实力、较好的品牌效应,明做商业,暗做地产; 4、连锁容易获得当地政府的支持,开发出的地产项目用途意向明显,容易获得政府资源; 5、家电连锁本身都需要进行场地租赁,开发出的地产项目如果可以较好的消化掉,那末从长远角度看,通过这类地产+连锁的结合能够有效的降低经营本钱; 6、由于连锁企业本身附带的人气,所以商业地产的商铺能够附带的卖个好价钱; …… 这一类的理由可以说很多,同时,房地产领域本身也带有很大的风险: 1、要占用很大的流动资金; 2、并不是所有的好地段都没有商业风险。例如南京新街口的“盘古亚泰”,在五星、新百、中央、沃尔玛中间,至今仍在艰难中跋涉; 3、开发建筑的风险,工程质量监督; …… 这一类的理由也有很多。 明显,房地产的领域的利润在吸引着具有资金实力的各路诸侯,家电连锁更是具有商业地产的天然优势,但是也存在跨行业的经营风险。 我们注意到,许多家电连锁纷纷涉足房地产行业,对此,我们不能多作评价,因为地产江湖风浪太大。利润与风险同在,机会与窘境并存。商业地产,吃的好的,自然掘到了金子,吃不好的,就是烫手的山芋在手,还会引火烧身。 近水楼台,隔行如山且慢行 同为连锁,百货业的毛利率要比家电连锁高的多。在高档百货中,一件衬衫,一条皮带的利润恐怕要比1台彩电,一台冰箱还要高很多。而且百货业具有一些家电业不存在的优势: 1、百货商品一般的固定资本折旧不大,大牌商品随流行风尚降价的空间很小。一个品牌羽绒服,一般在第二年的同一个时期,降价不过10%; 2、一样大小的空间,大家可以看看百货商场可以摆设多少商品,布多少柜台,而家电连锁可以摆多少样机,排几个柜面,每次到苏宁去总是感觉到很拥挤(非促销时段),但是在百货商场闲逛却没有这样的感觉; 3、由于家电比较有技术含量,老百姓对各种所谓的“高科技”概念很难把握,概念的宣扬者很多也是“伪科学”,鱼龙杂遝;但是一般百货可以在购买的时候尝试消费,比如通过试穿、试用等,客观上要更理性一些,在花钱时一般客户也比较放心。固然

,百货连锁也会试图通过一些其他的手段促进顾客的非理性消费欲望。 4、从根本上说,百货业的利润率要比家电连锁要高的多,一样的钱在百货业获取的利润率更高。 5、在供应商方面,许多百货品牌有其自身的渊源、定位、品牌认识、目标销售群体、销售文化、营销体系,实际上,百货的销售是商家和品牌一起共同销售,是更加紧密的一种协作关系。品牌往往能够直接带来客户,许多客户就是冲着品牌购买。而家电则不然,同样是彩电,创维、长虹、海尔,他们的品牌策略、所体现的各自文化是什么,一般消费者很难说的清的。 考虑到这些因素,那末就不难理解一些家电连锁为何要高调的进入高级百货行业了。 另外一些方面,百货虽然也是连锁销售,在其从业形态和家电连锁有所不同。 首先,百货的厂商有许多都是大牌厂商,不可对它能采取大棒政策,另外,高档百货根本不是一个靠价格取胜的地方。笔者曾经看到某报纸报导评论说某家电背景百货:“首次把电器经营中的平价、低价经营理念引入百货业,以规模取胜

,以下降毛利。”感到非常好笑。以苏宁银河为例,事实上,苏宁银河的前期招商其实不理想。虽然据说苏宁银河的装修成本到达500元/平方,但是许多一线化装品牌尚在作壁上观。象兰蔻、香奈尔、倩碧等大牌集体缺席,资生堂成了为数不多“撑脸面”的一线品牌,美宝莲等在其他同城高档百货只能占据小幅面积的大众品牌,在苏宁银河可以开设很大的专柜。如果拿对待家电厂商的大棒向百货供应商挥舞,恐怕不是很现实。 说到底,百货经营的文化内涵、服务、人性化更丰富,而家电则有科技、价格和市场共同作用互动。家电连锁或许可以演绎象苏宁对抗八大商场一战定乾坤的神话,但是百货则需要心态的经营,细致的管理,不适合大起大落。我们提倡稳健发展,从容的心态。例如东方商城,自2000年开业以来,直到去年下半年,资生堂等一线品牌才成批进入。所以急功近利的来进行招商、遮天蔽日的广告、不惜血本的拉拢客源,这些运作手段适用于家电,但不适用于百货。 人才的缺少也是困难之一,目前连锁业的从业人员非常缺少,而具有高级百货运作经验的人才更缺少。因为连锁业涉及的一些方面,包括招商、企业信息系统、品牌管理、企业策划、运营管理、现场管理,这些很大程度上都是靠工作经验,不是教科书学习、短暂的企业培训所能代替。而百货连锁更需要心态,需要维持客户关系,对服务的要求更刻薄,人才的培养决不是短暂的招聘行动,挖角也只能解决急迫性的需要,对团队的培养、磨合,需要时间的经营。例如苏宁银河,其“掌门人”高晓雨原来就在金鹰国际工作过。至于采取所谓的出国培训、业内资深专家培训等方式,笔者认为效益有限。任何事物都要实事求是,外来的和尚未必好念经,路子还要自己走。 另外,百货的供应商要比家电连锁要多,其进销调存的数据量要大很多,各种结算方式也不一样。信息系统要求周密周全,产品布局、组合都有很大的讲求,客户服务要做到无微不至,这些都是家电连锁所不具备的。病症何在,希望进军百货的家电连锁,想清楚了吗? 无疑,挟品牌优势、相近业态、资金范围高调进入百货,向高端利润蚕食是一个家电连锁的好的方向,而且我国的百货连锁确切开拓力度不足,需要投入。但是门路怎样走,希望家电连锁都要三思而后行

,不能抱着思维惯性来做事。也许在这个经营进程中,如何做好人力资源的工作特别重要,因为事情都是人做出来的。 筑墙储粮,称王且在荡寇后 目前的各个连锁企业其实都很清楚,国内的大型连锁企业由于目前的规模优势,在竞争中胜出的可能性较大。未来几年内,渠道将进一步被苏宁、国美、永乐等大连锁所占领,而中小家电连锁在这个过程中会通过被吞并、转行、堕落等形式而退出渠道。国美收购金太阳就是一个绝好的例子,强势渠道利用较少的资金直接进入当地市场和实现点快速铺张。中小连锁的老总们现在也许可以考虑一下,目前是可以把自己卖个好价钱的时候了。 同时国内的家电连锁巨头还是在拼命抢占市场份额,因为在国内家电巨头谁也吃不掉谁的情况下,我们不要忘记了,狼已经在虎视眈眈了。目前零售的市场已经向国外开放,我们看到像沃尔玛、家乐福在中国已有了一定的营销络了。那么国外的家电巨头呢?例如英国翠丰已对中国家电市场有所调研了。而美国前三大电器零售商、控制了美国高达80%的市场份额的BestBuy,CircuitCity,RadioShack,他们未尝不对中国的市场垂涎三尺。2005中国国际消费电子博览会(SINOCES)现场,美国前三大家电连锁商以及世界其他家电巨头集体亮相中国消费电子展会,这正在传递一个信号,国外家电巨头已在行动了。“先声而后实”,这本来是国外企业的一贯作风;更重要的是,国外的家电巨头一般有强大的资金保障作后盾。通过寻找国内的企业在资金链吃紧的时候直接通过资本手段参与,这是许多国外企业入主中国企业的一向手法。尤其对国内的许多企业而言,缺乏长远经营意识,一旦经营不善的情况下就迅速撤退,很容易被国外家电连锁搞突袭。 所以,现金流的储备对于目前的家电连锁非常必要。同时也要密切注意控股权,通过资本市场的手段雀占鸠巢是许多资本运作高手的一向手段。所以家电连锁都要注意。要时刻留意身旁的狼。 目前家电业普遍的一种乐观的倾向是:由于国内家电的竞争激烈,客观上使国外家电连锁望而生畏。实际上,这类观点是非常危险的。由于国内的家电连锁的服务水平普遍不高,尚且处于粗放经营的阶段。过多的重视促销手法的运用,没有相应的留回头客的措施,对客户关系建立不重视。各个厂商各自为战,不重视整体家电解决方案。当然,其中有些缘由是由于客户群的消费意识不够或者消费能力限制,消费者过量的重视价格而不是很重视服务、地区差异较大等原因所造成的。但是就目前而言,尚能维持,从长远经营的角度看,这些存在的问题要一一得到纠正。 笔者在实际工作中发现,有些高端客户的需求是非常明朗的,我曾经见过某高档连锁购物中心内的某德国品牌饭锅标出了2500元的价格,而且购买者很多。除了商品本身确实比较好之外,购买者确切享受了一流的服务。我仔细的对比了一下产品,实际上按照2500的价格,可以买上29寸的彩电了,而且技术含量不可同日而语,但是在服务中,商家赚取了较高的附加值。我们国家的家电连锁目前是通过制造业的比较成本优势而形成的“御敌于国门之外”的局面,但是如果只是单一依靠价格壁垒,恐怕不是很好的选择。由于实际上市场有部份客户确实并不看重价格,而是看重服务,其利润空间相当的大。如果德国人卖出一只锅的价格要比国内企业卖出20台彩电的利润还要高的话,那末他们会急于看重现在渠道的店面数和覆盖率吗?如果你是这类供应商的营销总监,你会“屈就”渠道的种种条款吗? 狼在一侧虎视眈眈,它时刻在待机而动。 综合来说,国内家电连锁的优势在于熟习中国市场,得到政府的支持,能够设置价格壁垒,目前已构成气候,具有一定的品牌认可度,牢牢的掌控了中低消费市场。劣势是:精细化管理不足,单一寻求盈利的目的性太强,资金积累薄弱,客户关系维持不好,没有稳定的占领高端市场,与厂商关系微妙。 记得朱元璋的一名谋士曾说过,逐鹿中原要:高筑墙、广积粮、缓称王。在这里笔者要提醒各个连锁企业,你为国外家电连锁设下进入市场的壁垒了吗?你作好资金储备了吗?你是否很在乎全国的排行,而忘记看看在世界的排位了吗? 在这里,也要送家电连锁9个字:储备藏,要做强,不称王。不要太在意一城一地的得失,而要做到开店就实在的赚钱,最少不是赔本赚吆喝;不但要自己的帐面上是赚钱的,而且也要自己的合作伙伴,各个厂商和供应商赚钱,构成利益上的团结强势而不是压榨;不要眼睛盯着那几个对手竞争,盯着所谓的全国排行,那些都是昙花一现,在目前,要有与狼共舞的心理准备。事实上,狼在周围。 放眼环球,海阔疆远任驰骋 面对国外连锁大鳄,我们不能消极抵抗,被动的迎战,除要积极的做好积极防御外,还要走出国门,利用本身的优势和国外的一些连锁进行一决高低。许多东南亚国家、非洲国家、东欧国家的消费水平目前和我国相近乃至还达不到我国的水平,考虑向国外扩大连锁不失为一条出路。外国人其实不可怕,我们也要学会赚取国外的钱。 “5月1日开业的广西大中,是大中南方第一店。”广西大中开业总指挥人王文君如是说。实际上,由于中国―东盟博览会永久落户南宁,加上地理环境因素,南宁也会成为跨出国门的跳板。国美、大中不都在行动吗? 另据报道,国美已到香港航行试水,据传闻也有了到东南亚国家开店的计划。不管是真是假,但是却颇符合国美老板“商者无域”的信条。 任何市场的容量都是有限的,从这个意义上讲,走出去的积极意义大于消极意义。 另外,由于在中国市场上做,许多连锁驾轻驭熟,颇有路子,在国外做,确实面临的问题、风险要大的多,但是依照目前的形势,国内市场迟早被瓜分殆尽。通过劳动力的比较成本优势、上游制造企业的支持,进行向外拓展是有远见的道路。 能不能把门店开到美国去?暂时还没有这种可能性,但是向业态相近的国家发展,由于前面有许多公司的探索,已经比较成熟。将国内发展连锁的经验、国外市场的容量、相对发达的竞争技术和行业理念带到国外,换取国外广袤的市场空间,不失为一条好举措。 但是在国外进行发展,首先要作好亏损的准备,并做好长时间经营的心态。同时一定要处理好和当地政府的关系,尤其要对地方风俗要有所了解,真正让地方感觉共生,获取当地政府的认可和保护。中国商品在国外受到抵制、盲目竞争导致灾难后果的例子近年来频频发生。个中三味,恐怕只有当事人才能体味。但是我们要清楚,我们对国外放开市场,不意味着中国的电器要失去话语权,相反,要把劣势转变为契机。有引进来,也要走出去。不管是技工贸,还是贸工技,说到底,都是要走出一条中国企业的道路来。 人微言轻,欢迎广大同行指正。(作者:陈剑) 版权声明:如果您试图转载本文,转载时请务必以超链接形式标明文章在联商的原始出处、作者个人信息及本声明。

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